Ambidextrous Leadership for Innovation: How the Dynamic Interplay of Leadership Behaviors in Teams Can Foster Innovation
Final Report Abstract
Innovationsprozesse sind komplex und beinhalten mindestens zwei Subprozesse: Kreativität (die Entwicklung von neuen und nützlichen Ideen) und Implementierung (die Umsetzung dieser Ideen). Führung hat sich als zentraler Prädiktor von innovativer Mitarbeiterleistung herauskristallisiert. Allerdings ist nicht anzunehmen, dass ein und derselbe Führungsstil in der Lage ist, sowohl Kreativitätsleistung als auch Implementierungsleistung zu unterstützen. Forscher haben daher angemerkt, dass traditionelle Führungsstile nicht gut geeignet sind, um innovative Leistung von Mitarbeitern zu fördern, da sie die Komplexität von Innovationsprozessen und insbesondere die Unterscheidung zwischen Kreativität und Implementierung vernachlässigen. Um diese Nachteile der bisherigen Forschung zu Führung und Innovation zu überwinden, haben wir das Konzept der beidhändigen Führung entwickelt. Das Modell der beidhändigen Führung nimmt an, dass Führungskräfte öffnende Führungsverhaltensweisen zeigen müssen, um Mitarbeiter dabei zu unterstützen Kreativitätsanforderungen zu begegnen, und dass sie schließende Führungsverhaltensweisen zeigen müssen, um Mitarbeiter bei Implementierungsanforderungen zu unterstützen. Darüber hinaus müssen Führungskräfte eine hohe Flexibilität in ihrem Verhalten aufweisen, um der Fluktuation von Anforderungen im Innovationprozess zu begegnen. Neueste Forschung belegt zentrale Annahmen des Modells der beidhändigen Führung, weist aber verschiedene Schwächen auf. Das Projekt umfasste acht empirische Studien, die das Ziel verfolgten, das Konzept der beidhändigen Führung umfassend empirisch zu untersuchen und theoretisch weiterzuentwickeln. Diese Studien können wichtige Beiträge zur Literatur leisten. Erstens liefert das Projekt erste empirische Evidenz für einen kausalen Effekt von öffnender Führung auf Kreativitätsleistung sowie von schließender Führung auf Implementierungsleistung. Zweitens unterstreicht das Projekt die Relevanz der Anpassung des Führungsverhaltens an die Anforderungen des Innovationprozesses. Allerdings sind die empirischen Ergebnisse hinsichtlich der situativen Angemessenheit von Führungsverhalten nicht eindeutig. Es stellte sich heraus, dass es Studienteilnehmern schwerfiel, zwischen Kreativitäts- und Implementierungsanforderungen zu unterscheiden, was eine sinnvolle Untersuchung der situativen Angemessenheit verhindert hat. Jedoch liefern qualitative Daten aus dem Projekt wichtige Informationen dazu, wie und wann Führungskräfte ihr Verhalten an sich verändernde Situationsanforderungen anpassen, was eine relevante theoretische Weiterentwicklung von beidhändiger Führung darstellt. Drittens war ein zentraler Fokus des Projekts empirische Evidenz zur Flexibilität in der Anwendung von öffnendem und schließendem Führungsverhalten zu liefern. Auch hierzu zeigten sich die Ergebnisse nicht eindeutig. Während es nicht gelang in einer Laborstudie einen kausalen Zusammenhang zwischen Führungsflexibilität und innovativer Leistung herzustellen, zeigen Feldstudien, dass Führungskräfte in der Tat öffnende und schließende Führung flexibel anwenden und dass eine solche Flexibilität in Zusammenhang mit innovativer Leistung steht. Viertens, auch wenn dieser Aspekt nicht im Mittelpunkt des Projekts stand, deuten die Ergebnisse mehrerer Studien darauf hin, dass Affekt und Affektregulation eine bedeutende Rolle im Zusammenhang zwischen beidhändiger Führung und innovativer Leistung spielen. Fünftens, vor dem Hintergrund des „Wildwuchses“ von Führungskonstrukten in der Literatur liefert das Projekt wichtige Evidenz für die Nützlichkeit des Konzepts der beidhändigen Führung über andere Führungsansätze hinaus. Die Projektergebnisse unterstreichen dabei die Notwendigkeit, Führung für Innovation in einer spezifischeren Art und Weise zu untersuchen als einen Zusammenhang zwischen generellen Führungsstilen und allgemeinen Einschätzungen für Innovationsleistung herstellen zu wollen. Sechstens ist es uns gelungen, einen Situational Judgment Test (SJT) als ein umfassendes Instrument für beidhändige Führung zu entwickeln und erste Hinweise auf dessen Validität zu liefern. Der SJT ist in der Lage, den Flexibilitätsaspekt von beidhändiger Führung zu operationalisieren. Ähnlich wie in anderen Projektstudien stellte sich die Operationalisierung der situationalen Angemessenheit mit Hilfe des SJT jedoch als schwierig heraus. Das Projekt liefert damit insgesamt wertvolle empirische Evidenz für zentrale Annahmen des Modells der beidhändigen Führung. Darüber hinaus können zusätzliche und zum Teil überraschende Erkenntnisse zur theoretischen Weiterentwicklung des Modells beitragen und neue Wege für zukünftige Forschung eröffnen.
Publications
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(Mai 2017). Ambidextrous Leadership – Meeting Different Innovation Requirements. 18 th EAWOP Congress, Dublin, Ireland
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(2018). Transformational leadership and follower creativity – A review of underlying mechanisms and boundary conditions. In: M. Mumford & S. Hemlin (Eds.). Handbook of Research on Leadership and Creativity (pp. 249-272). Edward Elgar Publishing
Rosing, K.
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(Mai 2018). Changing between Creativity and Implementation – Specific Leadership Behaviors for the Innovation Process. Paper presented at the 3rd Interdisciplinary Perspectives on Leadership Symposium 2018, Chania, Crete, Greece
Gerlach, F. & Rosing, K.
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(September 2018). Ambidextrie unter der Lupe – Die Wechsel zwischen Kreativität und Implementierung. 51st Meeting of the German Psychological Society, Frankfurt, Germany
Gerlach, F. & Rosing, K.
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(September 2019). Flexible Führung im Innovationskontext. 11th Meeting of the Section Work, Organizational, and Business Psychology of the German Psychological Society, Braunschweig, Germany
Gerlach, F., Rosing, K., & Bledow, R.
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(2020). Aligning leader and follower behaviors with innovation requirements improves performance: An experimental study. Frontiers in Psychology
Gerlach, F., Heinigk, K., Rosing, K., & Zacher, H.
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(2020). Ambidextrous Leadership and Innovation Performance: A Longitudinal Study. Leadership and Organizational Development Journal
Gerlach, F., Hundeling, M., & Rosing, K.
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(2020). CEOs’ temporal focus, firm strategic change, and performance: Insights from a paradox perspective. European Management Journal
Back, P., Rosing, K., Dickler, T. A., Kraft, P. S., & Bausch, A.
